S U M M A R Y

Dit hoofdstuk concentreert zich bij het strategische beheer voor organisaties die bij internationale zaken betrokken zijn. Het strategisch-beheersproces in internationale bedrijven is conceptueel het zelfde als in zuiver binnenlandse firma's. Nochtans, zien de managers die beheersfuncties over nationale grenzen uitoefenen speciale problemen onder ogen omdat veel meer variabelen en verhoudingen bestaan.

Economische, politieke, sociale, stijgen de technologische, en concurrerende kansen en de bedreigingen met het aantal geproduceerde producten en het aantal geografische gediende gebieden. Dergelijke factoren zoals verschillende nationale sovereignties (overheden), de culturele en nationale verschillen, variaties in bedrijfspraktijken, waarden milieuanalyse voor dergelijke organisaties zeer complex maken. De implementatie van de strategie kan moeilijker zijn omdat de verschillende culturen verschillende normen, waarden, en het werkethiek hebben.

Voorts is de internationale economische concurrentie dramatisch in het verleden de weinig decennia gestegen. De nieuwe druk heeft het globale concurrerende spel omgezet, dat deze bedrijven dwingt om hun traditionele strategische benaderingen wereldwijd te heroverwegen. De nieuwe strategieën, hebben vragen over de geschiktheid van de kwesties van formulering en organisatie van efficiënte strategie gesteld.

Het hoofdstuk heeft de voorwaarden geopenbaard waarop een globale strategie wordt vereist, hoe wordt vereist, hoe het wordt gevormd, en wanneer het door multinationale onderneming in een concurrerende omgeving wordt uitgevoerd.

Zelfs binnen de bijzondere industrieën, hebben de internationale bedrijven zeer verschillende strategische en organisatorische reacties op veranderingen in hun milieu ontwikkeld. De verschillende internationale strategische besluitalternatieven worden ook geassocieerd met variërende graden internationale verrichtingen.

Het internationaliseringsproces gaat typisch door een geleidelijke verplichting aan een lokale bedrijfsaanwezigheid te werk. De verrichtingen strekken zich vormimporteur aan buitenlandse investeerder uit. De kosten en riskeren dergelijke activiteiten hoog zijn, dus zouden de multinationale bedrijven over de doelstellingen en de strategieduw duidelijk moeten zijn het, zal zal achtervolgen en ervoor zorgen=zal= dat de internationalisering de beste manier is om hen te achtervolgen.

Wanneer een bedrijf de multinationale status bereikt, zou het moeten beginnen het strategie door een inruil tussen wereldeconomieën en lokale ontvankelijkheid te optimaliseren. Hun opdracht, doelstellingen, en doelstellingen zouden dicht met internationale verrichtingen moeten worden ineengestrengeld.

De speciale organisatorische strategieën die voor multinationale bedrijven zijn geformuleerd omvatten directe investering, vergunningsovereenkomsten, gemeenschappelijke onderneming, en het invoeren/uitvoerend.

De internationale structurele alternatieven van het implementatiebesluit zijn functie van collectieve middelen en collectieve richtlijn. De alternatieven omvatten de uitvoerafdeling, internationale afdeling, matrijsorganisatie, en globale bedrijfseenheden.

De diversiteit en de vluchtigheid van internationale financiën hebben wegens de groei op buitenlandse financiële markten, internationale fusies en aanwinsten, zwevende wisselkoersen, en veranderlijke overheidsverordeningen verhoogd.

Nochtans, is een belangrijke hindernis voor succesvolle internationalisering vaak het gebrek aan een aangewezen beheersvermogen.